以往的績效管理通常強調“單兵作戰”。在管理實踐過程中，奇績云團隊發現大量的企業傾向于設計“人人頭上有指標”的績效考核系統，認為將考核落實到個人能夠更好地起到激勵效果。誠然，細化到個人的績效管理體系能夠帶給員工實實在在的壓力，規避“搭便車”等一系列的問題，但是隨著經濟環境的變化，這種績效管理方式的缺陷在不斷顯化。
個人績效最核心的問題在于團隊協作。在當前時代環境下，絕大部分簡單工作都被科技產物取代，而真正具有價值的工作也趨向于復雜化、系統化，這就意味著如今的工作任務、項目都已經離不開團隊合作，更需要能夠通過信息化方式實現績效考核系統化和智能化管理。而個人績效所強調的“各自為戰”的理念與團隊合作格格不入，員工只要關注個人“頭頂的指標”便能獲得回報，那么誰會為團隊中沒有被指標包含的“灰色地帶”買單呢？
即便是銷售工作，以往被認為員工個人貢獻是價值創造的主要因素的工作，現如今也在朝著團隊合作的模式改進。其中華為的銷售“鐵三角”便是典型例子：
華為鐵三角模式的雛形，最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。在投標一個移動通信網絡項目時沒有中標后，總結出失利的核心原因有如下幾點：
1. 部門之間存在“壁壘”，溝通不暢，導致信息共享程度低；
2. 員工只關注個人領域職責，缺乏團隊整體視野，導致需求遺漏 ；
3. 對于客戶的需求更多的是被動響應，難以主動把握客戶深層次的需求。
4. ……
為解決這些問題，蘇丹代表處決定打破“各自為政”的銷售模式，形成以“客戶經理”、“解決方案經理”、“交付專家”三個核心角色為主的小團隊，實現以項目為中心的團隊運作。在此種模式下，銷售不再是一線銷售人員的個人戰，客戶需求的呈遞在小團隊內部得到快速的反映、支持與落實，使得組織對外界變化的反應更加敏捷。
VUCA時代下，客戶需求和市場環境的波動加劇，扁平化、小團隊化、敏捷化是未來企業在組織優化方面的大方向。若讀者在時常關注人力資源管理理念、模式、工具或方法的更迭，那么不難發現，如今被各企業與專家廣泛推崇的阿米巴、團隊裂變、OKR等概念，無一不是面向“團隊”的，在這一趨勢下，團隊績效管理系統也需要隨之越發重要，如何設計出適用于團隊合作激勵的績效管理系統，將會成為企業適應新時代的關鍵之一。有數據表明500強企業中有一半或者更高比例的員工在團隊中工作，超過六成的美國小型制造企業在生產管理中運用團隊模式。同時，幾乎所有高新科技企業使用項目團隊組織達成業績。
但是，團隊績效管理模式有避不開的一大問題——“搭便車”又或是“大鍋飯”現象。個人績效的核心作用便是解決這一問題，但若采用團隊績效管理模式，這一問題又應當如何解決呢？奇績云團隊認為企業需要在設計時注意以下兩點：
1.內部分配機制
使用團隊績效體系并不意味著企業可能放棄對內部成員貢獻的衡量。團隊獎勵的劃分也應該遵循一定的原則，這個原則可以由公司依據業務特點制定，也可以團隊內部協商制定。最終內部員工的個人貢獻可以用于團隊獎金的分配、員工的晉升等方面。同時團隊內部成員數量應當最小化，方便管理者與員工之間的監督與協同。
2.內部成員流動機制
團隊績效體系下，團隊內部應當有能上能下、能進能出的動態調節機制。按照員工個人貢獻、團隊成員的評價等依據，實現團隊內部員工的動態調節，是保持團隊活力的必備機制。在團隊成員榮辱與共的合作模式下，仍需要完善的機制能夠識別出“不合格”者，更新團隊“血液”。
總而言之，企業需要轉變個人績效為核心的績效管理系統設計理念，隨著市場與客戶需求的要求，將目光投向團隊績效領域，著眼于業務團隊模式的建立與團隊積極性的激勵。
