“為什么我們每年都調薪，但員工總是抱怨薪酬低工作多？”
“為什么工資已經漲了，但是員工還是狀態低迷？”
“為什么員工拿到高薪后，工作績效沒有變化？”
諸如此類漲薪與員工激勵方面的問題，在奇績云團隊參與過的咨詢項目中，常常被企業提及。相信很多管理者在看到這些提問后，多少能看到自己企業、團隊的影子。我相信每個管理者都能認識到，企業的其他福利再優厚，工資仍然是員工關注的焦點，也是企業最值得好好設計的激勵因子。因此對于多數企業而言，通過漲薪增加員工的滿意度、增強員工對企業的認可度或激勵員工是最直接、最有效的方法。但是事與愿違，在現實情況中，諸如以上提問反映出的企業錯誤漲薪的問題，不僅僅增加了企業的成本，而且沒有為企業帶來正向收益。
這是為什么？解答這個問題，我們首先需要理解薪酬調整對員工有哪些影響。
傳統的企業管理學理論認為，漲薪就是對員工的激勵，漲薪就能激發員工的工作積極性，但是弗雷德里克·赫茨伯格在1959年的研究中提出的雙因素理論打破了這一觀點，將影響員工積極性的因素分為了保健因素和激勵因素，認為“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”。比如對銷售人員而言，基礎工資屬于保健因素，而銷售提成屬于激勵因素，當基礎工資低于心里預期時，銷售人員會感到不滿，隨著基礎工資的提升，銷售人員的滿足感得到了提升，但并不會因為基礎工資提升而更加積極的工作；作為激勵因素的銷售提成若有所提升，薪酬從業人員則會有更大的動力努力工作以得到更多的報酬。
雖然后續的研究發現了雙因素理論的種種不足，但研究中提到的“保健因素不能得到滿足，往往會使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但保健因素的改善，卻難以使員工變得非常滿意，從而真正地激發員工的積極性”以及“激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，但激勵因素即使管理層不給予其滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意”這兩個觀點對企業管理具有積極的意義。
我們不妨設身處地，設想一下員工處于以下對比情境時的真實感受：
對比情境1：全員都漲工資了，我也漲工資了VS其他員工都沒漲工資，就我漲工資了
對比情境2：員工都漲工資了，就我沒漲工資VS他漲工資了，我們沒漲工資
相信大多數人在兩種情境對比中所感受到的情緒差異是相似的，而這種情緒差異來源于哪里？實質上這與人們對“平等”與“公正”的不同感知有關。什么叫做“平等”？就是你有我也有。在薪酬調整中表現為全員都漲薪，漲薪幅度相同。什么叫做“公正”？就是我應該有的我得到了，而你不應該所以你得不到。在企業薪酬調整中表現為優秀的員工漲薪，普通員工維持現狀。幾乎沒有人會因為享受與他人相同的權利而受到激勵，因此“平等”的調薪行為自然也不會起到激勵員工的效果。這并不是說企業在調薪時應當忽視“平等”，比如企業薪資水平整體低于市場水平，那么“平等”的調薪能夠有效的降低員工的不滿度，減少人員的流失。但是若企業希望通過薪酬調整提高員工的工作積極性，那么此時“公正”的調薪機制才是核心因素。績效管理系統和績效考核系統在企業的應用，能夠幫助企業更“公平”落地多勞多得的管理機制。
相信多數管理者能夠發現，“平等”調薪與“公正”調薪在內容上并沒有差異， 實質上是形式的區別。因此調薪是否能夠達到激勵員工的作用，重點在調薪的方式、方法上，正確的方式能夠使得漲薪成為激勵因素，錯誤的方式會使漲薪成為保健因素。這就需要企業注意，希望通過漲薪激發員工的工作積極性，一定要設計合理的漲薪機制。
1、漲薪是有條件的：想要達到激勵員工的效果，漲薪一定是要有條件的，這個條件可以是員工學得某項技能，可以是員工達到某項業績目標，也可以是員工獲得某項技術職稱。
2、漲薪是屬于優秀員工的：漲薪不應該是普調性質的。員工的不同貢獻應當對于不同的薪酬收入，漲薪時也應當如此。優秀的員工才能漲薪，或者優秀的員工漲薪酬幅度更大，才能使得漲薪具有激勵效果。
漲薪就能激勵員工嗎？奇績云團隊給出的答案是否定的。如果企業希望通過漲薪的方式實現激勵員工的效果，那么應當將關注點聚焦于漲薪機制、方式如何設計，避免使漲薪成為只能高不能低的“保健因素”績效管理系統和績效考核系統在云端的使用，能夠幫助企業提升績效管理和績效溝通的效率和效果。
