根據百度百科的解釋，“教條主義”也稱為“本本主義”，指不分析事物的變化、發展，不考慮事物矛盾的殊性，生搬硬套現成的原則、概念來處理問題。用這個詞來形容不少企業的績效管理系統現狀出乎意料的合適。
原本企業運用、完善績效管理系統，是為了提升企業的績效能力與水平這一核心目的。正常運轉的績效管理體系能夠實現企業績效與員工績效的統一，提升員工與組織的績效能力，促進企業內部資源的合理分配，從而實現企業的高效、穩定發展。但績效管理的實際運行情況往往不盡如人意，奇績云團隊的調研結果顯示，各類企業的績效管理系統或多或少存在不同問題，其中很多問題都可以概括為“考核不該考核的指標”、“不考慮特殊情況”等典型的“教條主義”陷阱。
績效管理保持靈活性是其發揮作用的前提條件之一，但這并不表示績效管理不應該標準化和量化。事實上，在績效考核推行最初的階段，這樣的手段幾乎是必不可少的。
因為唯有標準化與量化的管理，才能讓整個組織的標準要求縱向上和橫向上保持一致，有效推進組織的發展。但是我們需要認識到，在市場環境中存在各種不確定因素，這就要求績效管理也應當是動態調節的。
但陷入“教條主義”后，死板的原則與標準成為了績效管理的制約項，績效管理逐漸與企業的實際管理、運營需求脫節，使得公司的運營與管理不再具有效率，公司的內部資源分配不再具有公平性，績效管理也就失去其存在的核心意義。
企業應當如何避免績效管理陷入“教條主義”的陷阱之中呢?這需要企業找到“教條主義”出現的原因，并對癥下藥：
1. 績效管理的軟實力提升是避免“教條主義”的根本
市場上的各類書籍、文章、研究報告都在講述諸如“KPI如何使得企業在競爭中脫穎而出”、“OKR怎么幫助企業進一步發展”、“某企業之所以失敗，是因為它對BSC的錯誤使用”一類的故事，這類作品通常都在解析績效管理中的硬性制度、機制、流程是如何提升企業績效能力的，企業又應當如何使用。
但不幸的是，企業績效管理的成功，往往與其管理層高水平的管理技巧、公司內部優異的績效文化等軟性因素相關。在缺乏績效管理軟性因素支撐的情況下，中層管理者與員工很容易照本宣科地執行績效管理，導致績效管理陷入“教條主義”。
對此，奇績云團隊認為企業應當從構建正確的績效認知出發：
a) 逐步建立以績效文化為核心的企業文化體系；
b) 向管理者與員工宣貫績效管理的正確理念、認識；
c) 通過培訓、學習交流等方式提升中層管理者的績效管理能力。
2. 明晰績效管理背后的客觀邏輯是避免“教條主義”的基礎
在構建績效管理體系時忽視企業管理、運營的客觀邏輯，是“教條主義”出現的核心原因之一。在現實情況下，不少企業通常通過對標、借鑒的方式“拼湊”績效管理制度、機制，出現了績效目標與企業戰略不適應、績效指標體系與企業實際業務模式脫節等問題。
當然，在績效管理體系建立過程中，對標、借鑒優秀企業的管理模式沒有問題，但企業需要認識到，影響績效管理實行效果的因素很多，如員工的能力、公司的發展理念、團隊的文化氛圍、所處市場的特征等，行業標桿與企業自身的差異性決定了企業所需的績效管理體系也會與標桿企業存在較大的差別。因此企業需要依據自身運營、管理模式，有針對性的建立與企業現階段經營與管理特點相匹配的績效管理體系。
這就要求企業：
a) 分析企業所在行業、市場的環境趨勢、發展動向；
b) 挖掘企業內在運營與管理的客觀規律；
c) 掌握績效管理作用于企業的基本邏輯與方式。
3. 構建動態的績效調整機制是避免“教條主義”的前提
保證績效管理的靈活性，確保績效管理的動態調節，是避免“教條主義”的前提。企業應當認識到，績效管理系統是處在持續完善的過程當中，且隨著市場形勢、客戶偏好等企業外部環境的變化，戰略目標、管理模式等企業內部環境的變動，原有的績效管理模式也會與企業實際需求相偏離。而這種變化在VUCA時代(變幻莫測的時代)會顯得更為頻繁與劇烈。
因此在構建績效管理系統時，各企業應當確保績效管理的靈活性，建立績效動態調整機制，以此使得績效管理系統在企業內外部因素變化時能夠及時、高效的進行調整。
這就要求企業：
a) 建立高效的績效溝通機制；
b) 建立及時的績效調整機制；
c) 建立完善的特殊情況應對機制。
“教條主義”的績效管理會帶來諸多問題，企業應當及時審視、完善，保證企業的績效管理體系處于靈活、動態調節的健康狀態下，以此保障企業高效、穩定的發展。
