提到績效管理，便不能不提到《績效主義毀了索尼》這篇文章，天外伺郎在文章中提到：績效考核并沒有給索尼的發展帶來幫助，反而扼殺了員工的創新精神、奉獻精神、責任感，讓組織陷入了利益主義等。直至今日，人力資源界仍然在對KPI是否有效爭論不已，各大企業都在KPI“去與留”的選擇中糾結徘徊。
在奇績云團隊的咨詢過程中，能夠切身體會到管理者與企業家對“KPI”、“績效考核”、“績效管理”的復雜感情，一方面企業實行績效管理帶來的結果并不如預期，少有員工與管理者不反感績效;另一方面企業又不能不使用它，只得不斷的修改與完善績效體系，希望局面能夠有所改觀，但對于大多數企業，這樣的改變仍是無用功。
奇績云團隊認為，這一類現象出現很大程度上是因為績效管理陷入了被動執行的淤泥中，而績效管理被動執行，難以不流于形式。而出現這一問題的企業，往往會有以下表現：
1. 缺乏對績效管理的自主思考
“你告訴我應該怎么做就行了。”相似的要求相信企業的HR與其他績效管理相關人員聽了不知多少次。績效管理本來是一項綜合性的管理措施，需要各部門、各層級人員的參與，期間會經歷多次的協商、討論，再到最終方案的確定與實行，但實際情況往往是除了人力資源部人員外，其他部門被動的等待命令。
2. 將績效管理視為額外負擔
“我現在很忙。”這是很多員工與管理者在人力資源部推動績效工作時，提到最多的一句話。良好的績效管理是能夠改善員工工作表現的，但少有員工真正能夠認識到績效管理對工作效率的正向作用，而是僅僅將績效管理視作額外的工作負擔，在繁瑣的本職工作外，誰有愿意為績效管理付出精力與時間呢?
3. 以完成任務的心態對待績效管理
“終于完成績效管理了。”對于多數企業，績效管理基本上是“趕出來”的，不少員工與管理者看到績效管理表格提交的要求后，在臨近提交日期的前3天以極高的效率完成了一個月、一個季度甚至一年的“績效管理”。但是績效管理本應該是持續的、常態化的，它不僅是截止日期時提交的各類表格，更應該是對員工日常的監督、糾正與引導。
在如此被動的心態下，績效管理怎么能夠發揮出應有的作用呢?企業應當認識到，績效管理最根本的目的是激勵員工，而激勵員工最重要的是激發員工主動性，只有讓員工與管理者主動的接受、使用績效管理，績效管理才能起到真正的效果。想要取得這一成果，奇績云團隊認為企業應當采取以下措施：
1. 管理者與員工樹立正確的績效管理觀念
“績效管理是什么，要做什么，怎么做，有什么作用？”這些問題的答案不僅是人力資源從業人員需要掌握的，還應當是企業員工與管理者應當掌握的。各部門、各層級人員對績效管理正確的認知是在正確的方向上推動企業發展的必備條件。
因此，通過專題培訓會議、經驗交流會議或是其他形式的活動，幫助管理者與員工樹立正確的績效管理認知與觀念，是人力資源專業從業者的一項重要工作，要讓員工與管理者認識到：
（1）績效管理能夠幫助員工與管理者提高工作與管理能力；
（2）績效管理應當常態化；
（3）績效管理不等于績效考核；
（4）績效管理不僅僅是人力資源部的任務；
只有當企業員工樹立了正確的績效管理觀念，績效管理才能真正被接納，被正確的使用，才有可能為企業的發展注入活力。
2. 賦予管理者績效管理對應的責與權
直線管理者是績效管理的中堅力量，承擔著以下五種重要的角色：
（1）記錄者：直線管理者需要記錄員工的各種行為、表現。需要注意的是，這一定位的輸出成果不僅是一連串可視的數據記錄，還包括如員工潛力、性格、偏好等難以被數據表現的抽象特質；
（2）指揮者：直線管理者要認識到突發事件、員工行為偏離等不確定因素的出現是績效執行過程的常態，因此把控團隊的績效進度，調整團隊的階段性目標是行使管理職責，實現企業績效提升的關鍵；
（3）支持者：直線管理者需要認識到，團隊的成就是自身成績、能力的直接反映。這就要求直線管理者在員工遇到問題時，及時進行溝通、輔導與跟蹤，為員工提供經驗、資源等多方面的支持；
（4）評價者：在員工評價時，依據客觀事實、采用合理的溝通技巧，在保證評價公平性的同時激勵員工、留住人才，是每個直線管理者的必修課；
（5）引導者：管理者通過績效溝通，與員工共同回顧、分析過去一個績效周期的表現，幫助員工找出工作中存在的不足，并為員工制定改進計劃，最終達到績效改進的目的。
3. 從激勵的角度完善績效管理系統
有效的績效管理系統應該立足于“激勵”，通過促進員工的責任感、自主感、成就感，使得員工主動承擔績效管理要求，挑戰更高的績效目標。
這就要求企業應當從“激勵”而非“壓迫”的角度，建立起完善的績效管理系統。
（1）用鼓勵代替批評；
（2）用團隊共創代替個人主義；
（3）用做好的獎勵代替做不好的扣減；
用物質與非物質激勵相結合、短期與長期相結合的正向激勵機制，激發員工工作主動性，進而實現通過績效管理促進員工成長與企業業績增長的“雙贏”目的。
