績效管理的過程尤為重要。不少人力資源從業人員都對過分重視結果的績效管理系統持有反對觀點，因為將績效與任務完成情
況、任務完成目標等聯系在一起，難以避免地會將一些非人為因素帶來的考核結果偏差歸結到個人原因，比如在市場環境惡化時，考核結果沒法合理的評判是員工不如上一個周期努力，還是整個市場難以支撐以往的業務體量。而這顯然是與績效管理的最終目的：員工與企業績效能力的共同成長有違背的。
因此不少管理學者更傾向于將管理定義為“管過程”，而績效管理也被視作“管理績效增長的過程”。這與很多企業重視結果的績效管理系統相違背，但事實上將績效管理的重心放在“過程”中是頗為合理的，畢竟很少有工作是完全依據員工的努力程度、能力等個人因素決定結果的，對于那些非人為因素，即便是規模龐大、業務網絡覆蓋廣泛的公司也難以控制。因此專注于可以控制的績效過程，一方面有利于準確反映出員工的真實水平，另一方面也更有利于企業與員工績效能力的實質性提升。
但是績效過程管理似乎是眾多企業的短板。在奇績云團隊調研過程中發現，多數企業的績效管理問題更多地出現在前、中期，而并非后期的評估中。我們歸根溯源，不難發現最初的問題可以概括為“員工不知道該怎么做”、“工作存在員工無法獨立完成的阻礙”、“員工認為這樣的方法不合理”等等，而這些問題往往是績效管理中、前期需要解決的問題。因此，想要優化績效管理，提升企業對績效過程的管理能力尤為重要，這就要求企業與管理者避開績效過程管理的種種誤區。
1. 過于關注近期表現
對于很多企業而言，績效管理是特定時間段的任務，它集中于統計績效數據的前5天、出績效考核報告的前1個月。但是這樣的做法往往會使得績效評價結果失衡：人本能地更容易記得近期發生的事情。這導致考評者更傾向于對近1個月表現優異的員工打高分，即使這名員工在前半年碌碌無為;也導致員工會在考評期前集中表現自己，而在平時則過于放松。
因此企業與管理者的著眼點應當是整個績效周期，這要求管理者在一年中都認真地做記錄，然后根據記錄對員工進行評估。相較于以往集中式的考評，將觀察、記錄、評價分散到整個績效周期能夠得到更為準確的考核結果……
