VUCA時代下，扁平化、小團隊化、敏捷化是未來企業(yè)在組織優(yōu)化方面的大方向。相較于以往的“單兵作戰(zhàn)”模式，如今的工作都已經離不開團隊合作，華為、阿里巴巴等頂尖企業(yè)，無一不是在選擇打造明星團隊;被各企業(yè)與專家廣泛推崇的阿米巴、團隊裂變、OKR等績效管理工具與理念，無一不是面向團隊績效。
但是仍有相當一部分企業(yè)在是否實行團隊績效時存在一個典型的顧慮，即擔心團隊績效會為員工吃“大鍋飯”創(chuàng)造條件，因此更傾向于選擇基于個人的績效管理系統(tǒng)。這樣的擔憂深植于中國企業(yè)家心中，究其原因，可以追溯到20世紀50年代到70年代中國集體主義時期，在這段歷史中，全國性的“大鍋飯”現象給國家經濟造成了難以想象的損失。
企業(yè)家們對“大鍋飯”的擔憂是正確的嗎?事實上確實如此。當企業(yè)出現大鍋飯現象時，這種“致命”病毒會在整個組織中快速蔓延：績差員工會滿心愉悅的享受“平等”帶來的額外收入，優(yōu)秀員工會因為不對等的回報與強烈的不公平感而懈怠甚至離開。當惡性循環(huán)形成后，企業(yè)想要止住這個龐大的漩渦，付出的精力與成本是難以想象的。
這樣看來，團隊績效似乎是個巨大的“陷阱”，以高績效為誘餌，正在將企業(yè)引入“大鍋飯”的捕獵夾之中。但是事實果真如此?如果我們去分析一下外部優(yōu)秀企業(yè)是如何解決“大鍋飯”現象的，就會發(fā)現打破“大鍋飯”的關鍵，其實是敲碎員工的“鐵飯碗”。
在通用電氣，所有的高層管理人員需要對員工進行分類排序，強迫每家公司的領導對他們的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出在他們的組織中，哪些人屬于最好的20%，哪些人屬于中間的70%，哪些人屬于最差的10%，而表現最差的員工通常必須走人。
在華為也同樣如此，相較于每年大量吸收的優(yōu)秀畢業(yè)生數量，華為的員工總數卻大致沒有增長，因為每年都會有5%～10%的人員淘汰，其目的就是保持組織壓力的存在，讓員工感覺“有老虎在追著你”。
