許多企業都或多或少經歷過甚至正在經歷案例中“吃老本”的困境。企業對老客戶、老業務依賴程度較大，一旦切掉了原有的合作關系，企業所受到的影響可想而知。為了長久持續地發展，企業調整戰略重心，將原有的維護、挖掘“老客戶”的新需求轉變為拓展“新客戶”是此類問題的正解。
一般而言，企業希望在業務員開發新客戶方面有更大的激勵，使得業務員能夠轉移工作重心。但是，可能是因為原有的激勵體系采用固定獎金制，在這一制度下，老客戶的新需求開發容易且有不錯的獎金回報;可能是原有的組織架構下各部門的溝通效率低，增加了新客戶的開發難度，使得業務員的付出與收入不成正比;也有可能是原有的績效管理系統中，業務開發類指標的缺失，使得業務員行為被錯誤引導。在CZ公司的案例中，該公司便包括但不限于以下幾點阻礙戰略轉型的問題：
1. 割裂的業務承載模式：CZ公司將業務部門劃分為了文化部、體育部與媒體部，每個部門負責承對應內容的項目。這樣的模式下，舊業務能夠正常運作，因為基本的業務開展內容與流程熟悉，項目只需按照以往的“套路”執行。但是對于新客戶開發與新業務承接而言，一個項目往往包含多個事業部同時涉及的內容：文化項目包括了媒體宣傳、體育活動包括了文化活動晚會等等，且各部分內容的比例、對接方式隨機性強，難以按照以往經驗與“套路”推進。
2. 虛高的績效考核指標：戰略調整前，業務人員的績效指標偏高，因為項目“來得容易，做得輕松”。但是同樣的績效指標在市場拓展的要求下難以完成，使得幾乎所有的業務員都無法完成績效考核要求，因此出現了業務人員在項目數量減少、客戶不斷流失的情況下，依然保持“等、靠、要”的被動行為。
3. 一視同仁的獎金提成制度：CZ公司對于所有項目的獎金，均是按照毛利潤與項目總額為基數進行計算。在這一激勵政策下，新客戶、新項目開發成為了“雞肋”，因為相比與原有業務，新業務開發難度高、執行過程難、項目總額與毛利潤整體偏低。
4. 失衡的薪酬結構：在以往，飽和的業務需求下業務人員的薪資待遇高于職能人員。但是隨著原有業務數量與質量的下滑，新市場開發能力的缺失，使得幾乎所有業務人員的薪資待遇下降，甚至低于職能人員，造成了優秀業務員的流失。
因此，伴隨著戰略轉型需要，如何引導和激勵業務團隊做出轉變是每個企業應當思考與攻克的問題。
