“3：7” 績效考核法：即綜合考核占30%，銷量考核占70%。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70%，領導事后評估占30%。銷量考核，按事先標準考核占70%，根據事后考核調整占30%。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。
一個企業的成功或失敗，業績增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調動?是每位企業領導最關心的問題，而績效考核正是與員工的積極性關系最密切的工作。企業制定的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性;而銷售人員的積極性和表現，又會對企業的效益產生直接而又重大的影響。所以企業的決策者、管理者必須把握好績效考核互動性的特征，運用理性的科學方法，進行績效考核。
企業考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理 ?這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入?還是按去年的銷量加上平均增長率?比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統計數是否準確?該區域人口是否大量外出?是否有大量外來流動人口?
第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準?
第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準?其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業要根據自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。
績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30%的綜合考評，又通過兩個30%的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。
